Dans les bois de la gouvernance

La raison-d’être de la gouvernance devrait être d’une part, d’améliorer la qualité de vie des citoyens, qu’ils soient des usagers du service public, des entrepreneurs du secteur privé, des opérateurs de la société civile et d’autre part, de fortifier leur capacité à développer davantage l’état de la Nation. Le rôle de gouvernance est ainsi d’apporter une valeur ajoutée, voire des impacts, aux objectifs institutionnels, économiques, socioculturels, technologiques ou autres. Ne faudrait-il pas alors toujours se poser les questions suivantes :

 Que font les dirigeants ou que sont-ils entrain de faire en ce sens?

 Que devraient-ils faire ?

 Quelle valeur ajoutée en termes de performances atteignent-ilsdans cette direction ?

 Car au fond, les citoyens et les acteurs d’une Nation sont surtout intéressés par les résultats atteints, voire par l’impact. Alors un défi est de vraiment les connaître, de cerner leurs besoins, leurs perceptions, etc. Cela peut sembler évident, mais difficile à atteindre, si l’on ne se pose pas les questions suivantes sur ces citoyens et acteurs:

 Qui sont-ils vraiment ? Qui bénéficie des programmes et des activités ?

 Quelle valeur ajoutée peut-on leur apporter ?

 Comment s’assurer que cette valeur est apportée ? Comment apprécier et mesurer les performances en ce sens ?

 Pour les jeunes pays  en voie de développement, il est certain que la compétition mondiale les invite à disposer de ce qu’il est convenu d’appeler des « organisations de classe internationale[1] », dont on a pu conclure qu’elles:

 utilisent des moyens variés pour localiser et être à l’écoute de leurs clients;

 se basent sur une planification stratégique quiconditionne la budgétisation et l’allocation des ressources ;

 s’appuient, par une intention délibérée de leurs dirigeants, sur un système continu de planification stratégique qui tire profit d’un ensemble structuré de processus à tous les niveaux de l’organisation ;

 développent la capacité de leurs membres à la planification stratégique et disposent d’un processus de communication, clé de réussite dudit processus de planification stratégique ;

 utilisent des critères de mesure de la performance, corrélés à des incitations et à des récompenses, lesquels leur ont permis de mettre en place à tous les niveaux un système d’obligation de rendre compte ;

 ont intériorisé une culture d’innovation en mettant au point un processus de changement orienté vers la clientèle, etc. »

 Changement ! Leadership ! Vision ! Ces termes, bien plus que des mots, sont importants, au réel. Rien ne se fera durablement sans eux, car penser que le système de gouvernance ou de management axé sur la performance, les résultats et la qualité est un exercice formel, voire quantitatif ou un formalisme, est un leurre.

[1] CF. Serving the American Public: Best practices in Customer-Driven Strategic Planning. National Performance Review. Federal Benchmarking Consortium – Study Report. February 1997